這是雷士照明創(chuàng)始人吳長江十年內(nèi)第三次遭遇大股東驅(qū)逐，也是他最人單勢孤的一次。
“十年發(fā)生三次風(fēng)波，人們都會覺得我是一個很有問題的人。以后在金融市場融資、與人談合作，或是在公眾的評價中，還有幾個人愿意相信我？”吳長江臉上滿是疲態(tài)，“我的本意肯定是不想搞任何事端，但真的是被逼無奈。”
過去的一周，雷士照明(2222.HK)創(chuàng)始人吳長江與董事長王冬雷的行為相似度高達(dá)90%。他們忙著召開新聞發(fā)布會、對各路記者情真意切地重復(fù)相同的說辭；他們忙著聯(lián)絡(luò)經(jīng)銷商，安撫各自的勢力范圍。
他們大義凜凜地指責(zé)對方、悲情濃重地剖白自己。兩人為對方列出的罪狀幾乎可以互換——關(guān)聯(lián)交易、掏空上市公司、暴力破壞生產(chǎn)、背信棄義。至于自我陳情，王冬雷如東郭先生般痛心地表示自己是吳長江的大恩人，吳長江則說“我這個人就是太天真太容易輕信人”。
唯一不同的是，王冬雷有備而來，在8月8日那場轟轟烈烈的搶奪公章事件后，王即通過國內(nèi)一線財經(jīng)公關(guān)公司鋪天蓋地地發(fā)布消息，并在第一時間內(nèi)向雷士經(jīng)銷商脅之以威、誘之以利，要求經(jīng)銷商聲援自己。而吳長江在出事的前兩天還在出差，事后他更多地以“織微博”的自媒體形式發(fā)聲。
“其實大部分經(jīng)銷商簽下那份聲明并非本意，王冬雷把我們叫去開會還要保安搜我們的身，大家心里都很不舒服。這么多年我們對雷士有感情、對老吳有信任，大家簽字是迫于無奈，手下都還養(yǎng)著幾百號兄弟，總要吃飯。如果老吳要求我們也發(fā)一份力挺他的聲明，大部分人也會簽，只是老吳不愿意為難我們罷了。說到底，這兩個人對雷士、對經(jīng)銷商的感情天壤之別。”一位接受《中國企業(yè)家》采訪的雷士省級經(jīng)銷商說。
縱是雙方對壘，吳長江依然成了輿論眼中的第一男主角。這不僅因為他是雷士照明的創(chuàng)始人，更因他為雷士曲折跌宕的斗爭史。最珍視雷士的吳長江一直深陷以感情維系的非股份控制權(quán)和控制欲之中。時至今日，吳長江從對雷士45%的絕對控股權(quán)滑落至2.54%的持股(按照王冬雷的說法，這2.54%的股權(quán)也已不復(fù)存在)。每次手中的股權(quán)減少，吳長江都自恃“殺手锏”在手。恰是他一次次任性、自負(fù)、窘迫中也要顧全面子的選擇，才將雷士一寸寸拱手他人。
“我才是雷士最有價值的資產(chǎn)。雷氏士為什么發(fā)展這么快？何以十幾年做到中國第一？我肯定有過人之處，這不是吹的。”他告訴《中國企業(yè)家》�？善渌瞬⒉贿@樣評估他不可替代的價值，聯(lián)合創(chuàng)始人與他割袍斷義，PE投資者與他反目成仇，曾經(jīng)一拍即合的兄弟即將與他對簿公堂，一直力挺他的經(jīng)銷商也在利益抉擇中搖擺。吳長江的每次發(fā)狠都意在扼住雷士，可雷士卻如流沙逝于掌心。
吳氏“殺手锏”
吳青少年時代的經(jīng)歷與許多同年代企業(yè)家類似，家境貧寒、天資聰穎、金榜題名，大學(xué)畢業(yè)后他進(jìn)入陜西漢中航空公司工作。1992年吳長江辭職南下，臨行時原單位的老廠長對他說“小吳，你太理想化又太重義氣，這樣的性格是你最大的優(yōu)點，也是最大的缺點。以后你若成功是性格使然，若栽跟頭也是因為你的性格”。今日回觀，一語成讖。
1998年，已挖到了第一桶金的吳長江，開始在惠州涉足照明產(chǎn)業(yè)，他喊來高中同學(xué)杜剛、胡永宏幫忙。
廣東的仲夏悶熱，三個氣血方剛的年輕人，在吳長江家樓下喝著啤酒吃炒河粉，聊到酣暢處，三人決定將合作形式從幫忙轉(zhuǎn)成共同創(chuàng)業(yè)。吳長江舉杯說“我出45萬，占45%股權(quán)，你們倆出55萬，各占股27.5%”。
當(dāng)時創(chuàng)業(yè)的想法源于吳長江，他的經(jīng)濟(jì)實力也遠(yuǎn)優(yōu)于杜、胡二人。如果他要多出6萬元占股51%，或是直接以70萬買下70%的股權(quán)亦無可厚非。但在吳長江的價值體系中，控股權(quán)并不重要，兄弟情面、江湖義氣才能成就他的存在感。
吳長江與雷士此后十余年都繞不出的魔咒，始于這個路邊攤上的約定。
此后是一段寫滿了激情、夢想與友誼的歲月，斯時國內(nèi)的照明業(yè)還在低質(zhì)量競爭的漩渦里打轉(zhuǎn)，2000年雷士第一家品牌專賣店開業(yè)，三個年輕人將品牌專賣制度導(dǎo)入國內(nèi)照明業(yè)。
生意風(fēng)生水起至2002年，三位創(chuàng)始人進(jìn)行了一次股權(quán)調(diào)整。由雷士向吳長江支付1000萬元，三人股權(quán)均等為33.3%。對于股權(quán)調(diào)整的原因，吳的解釋是彼時公司分紅，他比杜、胡拿得多，這讓把兄弟情義放在第一位的他很不舒服，所以主動稀釋自己的股權(quán)。但江湖上也有另一版?zhèn)餮�，說嗜賭的吳長江從雷士賬面拿了太多賭資，不得以稀釋股權(quán)。
也許是感情自此有了裂痕；也許是三分天下后，業(yè)內(nèi)依然只將雷士與吳長江畫等號，讓杜、胡很不爽；也許是吳長江制定的策略在杜、胡看來過于激進(jìn)；更主流的說法是吳長江要在全國成立30多個運營中心，扶植優(yōu)勢運營商，杜、胡因擔(dān)憂諸侯并起格局而堅決反對。
總之，時至2005年，三位聯(lián)合創(chuàng)始人的矛盾爆發(fā)了。先是杜、胡根據(jù)公司章程給吳長江開了個會，要求他拿8000萬走人。一周后，吳長江又在經(jīng)銷商的支持下逆轉(zhuǎn)局面，翻盤成自己留守，雷士向杜、胡各支付8000萬。
今日回望十年前的那場變局，其中的糾結(jié)與人性的齷齪依然難以辨清。唯一能看清的是，在扶植優(yōu)秀運營商的渠道變更策略上，吳長江較杜、胡棋高數(shù)著。彼時業(yè)內(nèi)的經(jīng)銷商與廠商尚沉浸在“店大欺客、客大欺店”的勾心斗角，主動灌溉日后可能牽制自己的經(jīng)銷商，考量的不僅是決策者的眼光、格局，更是胸襟與魄力。
“如果你制定一個商業(yè)戰(zhàn)略，所有人都能看懂，那還叫戰(zhàn)略？如果我的決策所有人都懂，就沒有今日之雷士和吳長江。在今天瞬息萬變的商業(yè)競爭環(huán)境里，有的人沒看懂這個機(jī)會。你與他們商量，可能會遭到不斷的阻攔，可機(jī)會稍縱即逝。”談到那些不懂自己的合作伙伴，吳長江升了兩個聲調(diào)。
強(qiáng)大的經(jīng)銷商體系，不僅成了雷士日后獨步武林的秘笈，更成了吳長江隱形的殺手锏。吳長江扶植優(yōu)秀運營商的策略，是指雷士在一個地區(qū)選出一個核心經(jīng)銷商負(fù)責(zé)運營中心，后者負(fù)責(zé)掌握和管理該區(qū)域的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，一直到終端。從廠家到終端構(gòu)成價值鏈，這個鏈條在信息系統(tǒng)上完全打通，是在人員、資源上實現(xiàn)共享的“廠商價值一體化”模式。十幾年運營下來，經(jīng)銷商在生意高度依賴?yán)资�，情感上幾乎只認(rèn)一起白手起家的吳長江，雷士照明的核心競爭力就以這樣一種微妙的捆綁方式，游走在此后的上市公司之外，掌控在吳長江的股掌之間。
即使今日雷士亂局如斯，經(jīng)銷商們飽受公司生產(chǎn)停滯、無法供貨的殃及，有的人依然愿意追隨吳長江。上述省級經(jīng)銷商告訴本刊，若老吳這次能渡過難關(guān)，他們依然愿意跟吳長江綁定在一起。因為吳有想法，也愿意與人共贏。但這是大部分人的心聲嘛。
